一、客戶名稱
武漢建工集團股份有限公司
二、客戶簡介
武漢建工集團前身是1952年成立的武漢市建筑工程局,1994年整體改制為國有獨資公司性質(zhì)的武漢建工(集團)有限公司,1999年集團集中優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立武漢建工集團股份有限公司。2020年經(jīng)市委市政府批準,武漢建工等市屬7家國有企業(yè)合并設(shè)立武漢城建集團(現(xiàn)為中國企業(yè)500強),武漢建工成為城建集團最大子集團。業(yè)務(wù)范圍主要包括建安施工、市政基礎(chǔ)設(shè)施、投融資、現(xiàn)代制造業(yè)等四大板塊。集團累計21次榮獲魯班獎,榮獲國家優(yōu)質(zhì)工程獎、詹天佑大獎、全國用戶滿意工程等國家級大獎200余項。集團成功入選國務(wù)院國資委公布的國企改革“雙百企業(yè)”名單(湖北省唯一一家 A 級“雙百企業(yè)”),并連續(xù)兩年考核優(yōu)秀。至今擁有近600項專利,其中發(fā)明專利占比超10%,獲評國家知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)稱號。主編2項行業(yè)標準、7項地方性規(guī)范,參編的行業(yè)標準和地方性規(guī)范超20項。
三、項目建設(shè)背景、痛點與規(guī)劃思路
行業(yè)發(fā)展趨勢倒逼企業(yè)數(shù)字化升級
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能建造、BIM、裝配式建筑等行業(yè)背景下,武漢建工集團緊跟行業(yè)發(fā)展腳步,不斷迭代更新信息系統(tǒng),加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐,伴隨集團規(guī)模的快速增長,集團的信息化建設(shè)需要提升到戰(zhàn)略層面的高度,通過信息化促進企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
原有系統(tǒng)無法滿足要求
公司原來使用的綜合項目管理系統(tǒng)技術(shù)陳舊且無法更新升級,無法滿足公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要,因此需要盡快更新項目管理系統(tǒng)。
提質(zhì)增效、提升管理水平需要
項目管理過程中存在合約簽訂條款不公平的管理隱患、業(yè)務(wù)人員管理水平參差不齊、項目過程管理資料缺失等諸多問題,武漢建工亟需完善項目管理制度、企業(yè)管理制度,并通過信息管理系統(tǒng)落實企標、項目的管理制度,實現(xiàn)“管理標準化、標準流程化、流程表單化、表單信息化、信息智能化”管理要求。
武漢城建集團信息化規(guī)劃需要
武漢城建集團作為武漢建工的上級單位,編制了“1+N”信息化規(guī)劃,其中1
是指城建集團的統(tǒng)建的系統(tǒng),包括人力資源、OA、主數(shù)據(jù)、財務(wù)系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、黨工團系統(tǒng)等。下級單位統(tǒng)一使用,N是指各子集團各自基于自己的主業(yè)進行相關(guān)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè),武漢建工重點需要建設(shè)綜合項目管理系統(tǒng)。
基于以上國家政策與企業(yè)內(nèi)控等建設(shè)背景,推進武漢建工集團管理信息系統(tǒng)推廣應(yīng)用。完善并集成項目管理、人力資源管理、財務(wù)管理、OA等系統(tǒng),實現(xiàn)集團管理與主營業(yè)務(wù)的信息化。推進企業(yè)管理信息系統(tǒng)中項目業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的深度集成,實現(xiàn)業(yè)稅金財管理一體化。
四、建設(shè)歷程
第一步:聘請行業(yè)內(nèi)資深信息化專家組成顧問小組,輔助編制集團信息化頂層規(guī)劃文件;
第二步:實地參觀交流行業(yè)內(nèi)信息化標桿企業(yè),深入了解同行信息化建設(shè)情況,據(jù)此進行信息化選型;
第三步:雙方成立項目實施領(lǐng)導小組和項目實施小組,落實責任部門、責任人員;
第四步:武漢建工組織完成項標、企標制度及流程梳理,新中大根據(jù)企標、項標翻譯成系統(tǒng)建設(shè)藍圖方案;
第五步:根據(jù)藍圖方案,完成系統(tǒng)開發(fā)及配置,制定數(shù)據(jù)準入標準規(guī)范;
第六步:分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓,試點項目上線使用;
第七步:擴大試點項目上線使用;對系統(tǒng)功能進一步驗證;
第八步:全面上線使用,正式流程啟用,老項目管理系統(tǒng)停用;
第九步:綜合梳理解決問題,完成系統(tǒng)驗收;
第十步:系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用。
五、建設(shè)成果
1、統(tǒng)一了組織、人員、往來單位、成本科目、項目類型、項目狀態(tài)等各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù),實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)各部門及項目部共享。
2、打通與武漢城建集團OA系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的接口,實現(xiàn)了多異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成。打通與人民銀行供應(yīng)鏈融資平臺數(shù)據(jù)的互通,實現(xiàn)交易數(shù)據(jù)自動推送到融資平臺,提高了供應(yīng)鏈融資的時效性。
3、建成了十大管理平臺共十九個業(yè)務(wù)模塊,實現(xiàn)了從項目投標立項直至項目竣工交付的全過程項目生命周期管控。
4、建立了橫向到邊、縱向到底的統(tǒng)一的項目管理平臺,實現(xiàn)集團集約化經(jīng)營管控,基于管控模式的標準化,實現(xiàn)了管理標準化向新單位的快速復制。
5、利用先進的數(shù)據(jù)庫管理手段,提供先進的報表管理和查詢功能,為領(lǐng)導提供了統(tǒng)一標準的決策分析平臺。
6、實現(xiàn)了I8與企業(yè)微信的集成,通過移動審批功能實現(xiàn)了各類事項的高效審批,通過移動現(xiàn)場檢查與整改,提高檢查登記效率及整改反饋效率。
7、實現(xiàn)成本的五算對比分析,統(tǒng)一了預算收入、目標成本、責任成本、實際產(chǎn)值和實際成本的核算口徑,成本管理精細化程度進一步提升。
8、實現(xiàn)業(yè)、稅、金、財一體化融合,業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約,相互監(jiān)督,降低企業(yè)運營過程中的風險。
9、建立了統(tǒng)一的多級架構(gòu)的運營管理平臺,根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要,隨時將集團的標準化管理向各級分子公司推進。
10、通過I8綜合項目管理系統(tǒng),形成企業(yè)高效的決策能力、規(guī)范管理能力、風險管控能力、成本管理能力、合約管控能力、資金風控能力、業(yè)稅金財融合能力和技術(shù)中臺能力,實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。
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